Produktmanager und das Hochstapler-Syndrom

Der erste Tag unserer Schulungen ist geprägt von lebhaften Diskussionen und verschiedenen Übungen zur Rolle des Produktmanagers. In einer dieser Diskussionsrunden ließ ich einmal den Satz fallen, dass ich mich vor allem in den ersten Jahren häufig wie ein Hochstapler am Rande des Kontrollverlusts gefühlt habe.
Die Aussage wurde durch heftiges Nicken im Raum bestätigt, und auch in der Pause wurde ich von Teilnehmern darauf angesprochen, wie gut es tat, mit diesem Gefühl der Selbstzweifel nicht allein zu sein.
Auch wenn dieses Gefühl Produktmanagern nicht exklusiv vorbehalten ist, so wurde mir auch in den darauffolgenden Schulungen immer klarer, dass es unter Produktmenschen auffällig häufig auftritt.
Dieses Gefühl nennt sich „Hochstapler-Syndrom“ (vom engl. Imposter Syndrome) und es wurde in den 80er Jahren in der Verhaltenspsychologie entdeckt und erforscht.

Was ist das Hochstapler-Syndrom?

Bei diesem Phänomen können die Betroffenen ihre Erfolge nicht internalisieren und schreiben sie externen Umständen zu („Da habe ich einfach Glück gehabt.“) und sehen Lob als Überschätzung ihrer Fähigkeiten („Ach, das hätte jeder hinbekommen.“). Misserfolge, Schwierigkeiten und mühevolles Vorankommen werden hingegen vor allem der eigenen Unzulänglichkeit zugeschrieben („Ich kann es einfach nicht – andere würden das hinbekommen.“)
Daraus resultiert das latente Gefühl sich „durchzumogeln“, keine „echten“ eigenen Erfolge vorweisen zu können und wahrscheinlich bald „aufzufliegen“. Eine ständige Spirale der Selbstzweifel.

Wer es schonmal hatte, weiß dass es nervt, und dass man diese Selbstzweifel am liebsten abstreifen würde.

 

Warum tritt es scheinbar so häufig im Produktmanagement auf?

Manche Menschen können mit dem Ansatz „Fake it ´til you make it“ gut umgehen – im Produktmanagement scheint es aber Faktoren zu geben, die uns an diesem Ratschlag zweifeln lassen.
Wir haben uns auch bei Product Focus dazu unterhalten und haben versucht der Frage auf den Grund zu gehen, warum das Hochstapler-Syndrom im Produktmanagement so präsent zu sein scheint.
Die folgenden Gründe haben wir als mögliche Ursachen identifiziert:

Grund 1: Erwartungen an das Produktmanagement

Das Produktmanagement ist eine wichtige Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie, Entwicklung, Kunden und Vertrieb und vielen anderen Stakeholdern. Als solche Schnittstelle werden natürlich eine Unmenge an Erwartungen aufgebaut und auch projiziert. Der Experte für das Produkt mit einer Antwort auf jede Fachfrage und die Expertin für den Markt, die die Bedürfnisse der Kunden im Schlaf aufsagen kann. Wir müssen das Unternehmen mit unserer ausgeklügelten Produktvision mitreißen, müssen aber auch der harten Realität von Produktfehlern, starkem Wettbewerb und Beschwerden von Kunden ins Auge blicken, Probleme lösen und Dinge regeln.
Es müssen gewichtige Entscheidungen getroffen werden aber es sollen doch bitte die richtigen sein, schließlich sitzen wir doch an der Schnittstelle zu allen Informationen. Und außerdem müssen wir überzeugend und empathisch, durchsetzungsstark und verständnisvoll, zielgerichtet und realistisch sein. Wenn es um das Produkt geht, muss das Produktmanagement parat stehen.

Produktmanager werden schnell zum „Mädchen für alles“, was zu enttäuschten Erwartungen führt

Oftmals liegt es an einer unklaren Rollendefinition was dafür sorgt, dass wir uns für alles zuständig fühlen, was das Produkt betrifft, um die Erwartungen zu erfüllen. Wir werden zum „Mädchen für alles“. Der Rest des Unternehmens ist froh, dass es jemanden gibt, der diese Rolle einnimmt.Und kurzfristig kann sich das auch gut anfühlen. Die schnelle Befriedigung, etwas erledigt zu haben.
Langfristig führt es dazu, dass wir andere und uns selbst immer wieder enttäuschen müssen, zu spät dran sind, keine Antworten parat haben. Das Hochstapler-Syndrom schleicht sich ein.

Grund 2: Dutzende Auffassungen dazu, was Produktmanager eigentlich tun

Es gibt zahlreiche Ausprägungsformen des Produktmanagements und es unterscheidet je nach Branche, Unternehmensgröße, Berichtslinie im Unternehmen und Interpretation der Geschäftsleitung oder anderer Abteilungen. Es lässt sich ziemlich klar eingrenzen, was ein Verkäufer tut, ein Einkäufer oder ein Finanzcontroller tut. Für Produktmanager sind die Grenzen in den meisten Unternehmen deutlich fließender und führen in fast alle Bereiche hinein. „Es geht ja schließlich um Dein Produkt“! Es ist dabei auch nicht hilfreich, dass es manche Vorgesetzte gibt, die das Produktmanagement aktiv als „die Anlaufstelle für alles was mit dem Produkt zu tun hat“ definieren. Das Produktmanagement wird zur Kümmer-Maschine, zur Mädchenmannschaft für alles und es bleibt immer weniger Zeit, das Produkt für langfristigen Erfolg aufzustellen, schließlich ist immer etwas anderes dringender. Mangelnde strategische Planung, die einem später auf die Füße fällt.

Produktmanagement wird häufig „on-the-job“ gelernt – was „richtig“ ist, ist häufig nicht klar

In Verbindung mit der Tatsache, dass Produktmanagement „on-the-job“ gelernt wird, führt es zu Orientierungslosigkeit, was nun die eigene Rolle eigentlich ist, und wie es „richtig“ wäre. Erfolge fühlen sich nicht nachhaltig an, Probleme hingegen werden schnell beim Produktmanagement abgeladen, und wenn sie nicht schnell gelöst werden, lag es am Produktmanagement.
Beste Voraussetzungen um das Hochstapler-Syndrom hervortreten zu lassen.

Grund 3: Der Quereinstieg aus anderen Unternehmensbereichen oder Tätigkeiten

Wie oben beschrieben gibt es keine „klassische“ Ausbildung im Produktmanagement. Viele von uns waren zuvor in anderen Unternehmensbereichen tätig, wie der technischen Planung, der Entwicklung oder dem Vertrieb. Unser Wissen und unsere Fähigkeiten in diesen Bereichen in Verbindung mit großer Leidenschaft für die Produkte und guten Soft-Skills hat dazu geführt, dass wir uns eines Tages Produktmanager nennen durften. Im Produktmanagement haben wir gelernt, dass unser aktuelles Wissen nicht genug ist und wir daher ständig Kunden, Marktbewegungen und Trends im Auge behalten müssen. Und vielleicht hat uns auch jemand den guten Rat gegeben, dass wir immer herausfinden sollten, was wir nicht wissen um diese Lücken zu schließen (z.B. durch Gespräche mit Kunden, Kollegen oder Branchenanalysten).
Wir mussten also lernen uns freizuschwimmen, die Rolle zu lernen und gleichzeitig unsere Wissenslücken immer wieder zu erkennen und zu schließen.
Mit dieser Einstellung lernen wir zwar ständig dazu, bewegen uns aber an der Grenze zur eigenen Unzulänglichkeit, die wir uns in diesem kontinuierlich vor Augen führen. In vielen anderen Jobs kann man länger mit den ursprünglich erlernten Fähigkeiten auskommen und sie über die Zeit weiter schärfen und verbessern, ohne regelmäßig in unbekannte Bereiche vorzustoßen in denen neues Wissen notwendig ist.
Wir sind Unzulänglichkeiten also nicht nur in häufigerer Frequenz ausgesetzt, sondern machen sie uns auch selbst häufiger bewusst.

Grund 4: Die langfristige Ausrichtung der Rolle

Unsere Arbeit dreht sich häufig um Dinge, die keine sofortige Befriedigung schaffen. Herauszufinden, was Kunden in 1-3 Jahren von uns erwarten bedeutet viel Arbeit, ohne die direkte Bestätigung, dass das was man tut auch zum Erfolg führt. Das bedeutet auch, dass die Gelegenheiten, seine hart erarbeiteten Erfolge zu feiern rarer gesät sind als in anderen Jobs.
Jeff Bezos wurde 2018 einmal zu seinem Job in einem besonders erfolgreichen Quartal beglückwünscht, woraufhin er entgegnete: „Danke, aber die Grundlagen für dieses Quartal wurden vor 3 Jahren geschaffen. Ich arbeite aktuell an einem Quartal des Jahres 2021.“

Grund 5: Zu wenig Zeit um Erfolge zu verinnerlichen

Als Schnittstellen-Funktionen, die wir als Produktmanager einnehmen gibt es wenige Tage, in denen wir uns nicht der Hektik des Tagesgeschehens aussetzen müssen. Gleichzeitig bewegt sich der Markt in immer größerer Geschwindigkeit und es ist eine echte Herausforderung den Anschluss zu Kunden und dem Treiben unserer Wettbewerber nicht zu verlieren. Und dann müssen wir auch noch unsere Fähigkeiten weiterentwickeln und neue Methoden bei der Marktanalyse, Produktentwicklung oder dem digitalen Marketing lernen.
Dazwischen bleibt wenig Zeit, den erfolgreichen Quartalsergebnis, das fantastische Kundenfeedback oder das Lob vom Kollegen wirklich anzunehmen und auch als eigenen Erfolg zu verbuchen (schließlich waren viele an diesen Erfolgen beteiligt). Misserfolge, ungelöste Probleme, Beschwerden fühlen sich dafür stärker als Symptom der eigenen Unzulänglichkeit an und hallen dadurch länger nach.

 

Wie gehen wir als Produktmanager also mit dem Hochstapler-Syndrom um?

Es gibt viele Wege, mit dem Hochstapler-Syndrom umzugehen, und vor allem gehört dazu, es zu akzeptieren und vielleicht sogar zu wertschätzen.

Bewusstsein für das Problem.
Wir sind nicht die ersten, die diesen Ratschlag geben, aber er ist so wichtig, dass wir ihn gleich an erster Stelle schreiben. Wir müssen uns bewusst machen, dass es dieses Phänomen gibt, und das wir uns vielen Dingen aussetzen, die es zum Vorschein bringen können. Diese Erkenntnis ist der erste Schritt, um es aktiv angehen zu können.
Das Hochstapler-Syndrom ist auch ein Anzeichen dafür dass wir uns weiter entwickeln, unsere Grenzen ausloten und langsam weiter nach außen verschieben. Wenn wir dies erkennen fällt es auch leichter, es als natürliches zu akzeptieren und als Teil der eigenen Entwicklung

Eine klarere Abgrenzung der Rolle.
Unternehmen sind sehr gut darin, zu definieren wofür das Produktmanagement zuständig ist, tun sich aber schwer darin, auch Produktbereiche zu definieren, in denen das Produktmanagement die Aufgaben an andere Bereiche delegiert.
Eine klare Definition der Rolle, der Verantwortlichkeiten schafft hier Abhilfe. Der Produktaktivitätsrahmen ist ein nützliches Tool, um mit dem Team oder dem Vorgesetzten über die eigene Rolle zu sprechen und auch zu definieren, welche Aktivitäten delegiert werden können.
In unserem Blog-Artikel “Zu beschäftigt Brände zu löschen?“ haben wir zudem verschiedene Ansätze beschrieben, wie man dem „Brandbekämpfungsmodus“ entflieht , um sich auf die wesentlicheren Aufgaben konzentrieren zu können.

Produktaktivitätsrahmen

Der Produktaktivitätsrahmen hilft bei der Abgrenzung der Rolle des Produktmanagers

Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten lernen und zeigen.
Auch wenn es schwierige Tage gibt, an denen all unsere Bemühungen trotzdem zu keiner Lösung führen, müssen wir uns unsere eigenen Fähigkeiten bewusst machen. Die eigenen Wissenslücken zu erkennen und daran zu arbeiten ist eine enorm wichtige Fähigkeit von Produktmenschen, die uns Einblicke generiert, die viele andere nicht erhalten würden.
Es ist völlig OK, wenn wir auch mal zugeben, dass wir etwas nicht wissen und in Erfahrung bringen müssen. Produktmanager müssen authentisch sein.
Gleichzeitig sollten wir die eigenen Fähigkeiten nicht als selbstverständlich erachten, auch wenn sie uns inzwischen völlig normal vorkommen.
Bei größerer Unsicherheit bezüglich der eigenen Fähigkeiten kann es helfen, zusammen mit einer Vertrauensperson eine Liste unserer besonderen Fähigkeiten aufzuschreiben und sie für kurze Momente größerer Selbstzweifel bei uns zu tragen.

Keine falsche Bescheidenheit
Wir müssen aber auch lernen unsere Erfolge anzuerkennen. Eine geschickte Art und Weise, wie Produktmanager auf die eigenen Erfolge aufmerksam machen können ohne sich selbst zu loben, ist Dankes-Mails an Projektbeteiligte (z.B. das Launch-Team oder ein Vertriebsteam) und ausgewählte Vorgesetzte und Kollegen zu senden. Auf diese Weise zeigt man Dankbarkeit, aber der Erfolg färbt auch auf die eigene Person ab.

Eine Kultur in der Experimente unterstützt und Fehler erlaubt sind.
Product Discovery und Produktmarketing verlangen von uns große Bereitschaft zum Experimentieren, denn selten ist die erste Idee auch die beste. Agile Softwareentwicklung und agiles Marketing machen uns vor, wie wir uns über schnelle Ideenfindung, kleine Iterationen, Tests und neues Ansetzen dem optimalen Produkt und der erfolgreichsten Kundenansprache annähern. Das erfordert aber auch eine Kultur, in der diesem iterativen Ansatz die entsprechende Zeit eingeräumt wird.
Unternehmen, die agile Entwicklungsansätze wie Scrum eingeführt haben, wissen was für eine Umstellung es ist, und wie schwer es anfangs fällt aus gewohnten Mustern auszubrechen (z.B. nicht am Anfang der Entwicklung alle Spezifikationen aufschreiben zu können).
Wir können helfen, das Bewusstsein für Ansätze wie z.B. Product Discovery und dem Experimentieren im digitalen Marketing zu schaffen, indem wir die großen Vorteile darstellen, die diese Ansätze haben (schnelleres Reagieren auf neue Anforderungen, bessere Nutzung der Kapazitäten, höhere Erfolgsquote).

Uns bewusst machen, dass wir nicht „Ankommen“ müssen.
Selbst erfolgreiche Produktmanager aus großen Tech-Unternehmen sprechen davon, dass sie regelmäßig von Selbstzweifeln geplagt sind. Müssten sie nicht glücklich über ihre offensichtlichen Erfolge sein und erkennen, dass sie auf der Leiter des Erfolgs oben angekommen sind?
Diejenigen, die gelernt haben mit diesen Selbstzweifeln umzugehen sprechen häufig davon, dass sie sich bewusst gemacht haben, dass es kein „Ankommen“ gibt, und dass Produktmanagement keine Leiter ist, sondern eine nie endende Reise auf der man immer wieder neuen spannenden Herausforderungen begegnet.

Das Hochstapler-Syndrom ist nur eine Begleiterscheinung auf unserem Weg ein besserer Produktmanager zu werden.

Ich persönlich würde so weit gehen und sagen, dass Produktmanager, die diese Art von Selbstzweifeln noch nicht wahrgenommen haben etwas falsch machen. Es bedeutet, dass man bereit ist, in Bereiche vorzudringen, die man noch nicht ergründet hat. Produktmanager müssen sich ihre Neugier bewahren und den Anspruch des „lebenslangen Lernens“ verinnerlicht haben. Das Hochstapler-Syndrom ist nur eine Begleiterscheinung auf unserem Pfad zum besseren Produktmanager.

Jan Harste
Produktmanagement-Coach und Product Focus Senior Consultant